Widerstand ist zweckvoll

Wo Veränderungen anstehen, gibt es Widerstand, dass ist ganz normal. Damit konstruktiv umzugehen entscheidet über Erfolg und Misserfolg

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Vom Gegenwind zum Aufwind

„Der Mensch wächst am dosierten Widerstand; ohne Widerstand gibt es kein Wachstum.“ (Alfred Selacher)

„Hoffentlich gibt es keinen Widerstand!“- so oder so ähnlich, könnte die innere Stimme eines Akteurs laut werden, wenn er der Aufgabe gegenübersteht, Veränderungen in einem Unternehmen zu initiieren. Der Traum eines jeden Akteurs ist wohl ein reibungsloses Projekt. Sie wissen es und wir wissen es auch: „Es gibt keine reibungslosen Projekte!“ Das ist auch gut so, weil es in der Tat ohne Widerstand keinen Fortschritt gibt.

Der Begriff des Widerstandes findet seine Wurzeln in der Psychologie, er geht zurück auf die tiefenpsychologischen Theorien von Sigmund Freud. Der Psychologe Kurt Lewin verwendete erstmals den Begriff des Widerstandes im Zusammenhang von Organisationsveränderungen. Lewin und seine Schüler gingen davon aus, dass Veränderungsvorhaben grundsätzlich Widerstände auslösen, weil durch sie die stabilisierten Gewohnheiten, Strukturen und Prozesse gestört werden. Sie kamen des Weiteren zu dem Schluss, dass das Ausbleiben von Widerstandshandlungen ein Hinweis dafür sei, dass der geplante Veränderungsprozess erfolglos sei. Bedeutet das, dass Widerstand lediglich eine Frage der Perspektive ist? So wie es scheint, ja.

Aus der Perspektive derer, die einen Veränderungsprozess initiieren, wird der Widerstand als solches als Störung bewertet, da er die geplanten Veränderungsprozesse behindert. Er muss demzufolge bestenfalls beseitigt werden. Ein gravierender Stolperstein bei dieser Herangehensweise ist das Ignorieren möglicher Ursachen, die für diesen Widerstand verantwortlich sind. Es ist nicht selten der Fall, dass Veränderungsprozesse rasch vorangetrieben werden, ohne sich der eigentlichen Ursache von Widerständen zu widmen. Mit dem Ziel vor Augen wird beraten, gerechnet, geplant und umgesetzt.

Die Menschen im Unternehmen werden dabei oft völlig außer Acht gelassen. Das ist ein fataler Fehler, denn sie sind es, welche Veränderungen in eine erfolgsversprechende Zukunft zu tragen haben. Zeit ist Geld, das stimmt, doch wer den Augenblick verpasst, die betroffenen Menschen in diese geplante Zukunft zu involvieren – mit all ihren Widerständen – wird Geld verlieren, da der geplante Erfolg langfristig ausbleibt.

Es zählt zu den elementarsten Geboten, sich dem Widerstand zu stellen und seine Existenz zu respektieren und zwar von allen Seiten. Menschen äußern ihren Widerstand durch Handlungen und den Ausdruck ihrer Gefühle. Welche Anhaltspunkte kann es dafür geben?

Typische Anzeichen für Widerstand sind:

  • Die Arbeit wird zähflüssig, Entscheidungsprozesse geraten ins Stocken.
  • Keiner hört dem anderen zu, es wird „gealbert“.
  • Mitarbeiter, die sich sonst engagieren, halten sich zurück. Es herrscht Ratlosigkeit.
  • Auf klare Fragen erhält man unklare Antworten. Das eine oder andere erscheint vordergründig plausibel, aber vieles lässt sich nicht richtig einordnen.
  • hoher Krankenstand, hohe Fehlzeiten und hohe Fluktuationsrate
  • Unruhe, Intrigen, Gerüchtebildung
  • Papierkrieg, interner E-Mail-Verkehr mit ellenlangen Verteilern

Der Versuch, Widerstände ohne Betrachtung der Ursachen zu unterdrücken, verhindert wertvolle Erkenntnisse, welche durch das Auftreten dieser Widerstände als Trigger für gezielte Ursachenforschung gewonnen werden können. Sie sind zentrale Wegweiser zur Optimierung eines Veränderungsprozesses und helfen letztlich dabei, nachhaltige Veränderungserfolge zu erreichen. Eines ist stets zu bedenken: Wer sich widersetzt, hat noch Interesse daran, dabei zu sein bzw. im Unternehmen eine wichtige Rolle im Unternehmen einzunehmen. Kann es eine bessere Ausgangsposition geben? Wohl kaum, denn Interesse und Engagement sind wesentliche Erfolgsfaktoren bei der Durchführung von Veränderungsprozessen.

Wie können Widerstände klassifiziert werden, um konkreter zu werden?

Die folgende Grafik zeigt die Dimensionen eines Widerstandes bei organisationalen Veränderungen:

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Widerstand hat verschiedene Facetten. Sobald sich die Akteure darüber im Klaren werden, dass sich Veränderungen ergeben, werden sie dazu Stellung nehmen. Nehmen die betroffenen Akteure die aktuelle Situation als Herausforderung wahr, so wird ihr Handeln auf Erfolg ausgerichtet sein und von positiven Emotionen wie Neugier, Freude, Hoffnung, Sensationssuche und Ähnlichem begleitet. Diese bejahenden Emotionen tragen dazu bei, neue Impulse und Perspektiven zu gewinnen.

Johann Wolfgang von Goethe beschrieb feinsinnig die Ambivalenzen, die bei Widerständen auftreten können, indem er meinte: „Vernünftiges und Unvernünftiges haben gleichen Widerstand zu erleiden“. Wenn Menschen über Widerstände sprechen, dann ist dabei vermehrt die Rede von „müssen“, „wollen“ und „können“. Widerstände können überall dort auftreten, wo Widersprüche bzw. Konflikte zwischen den einzelnen Formen im Selbsterleben auftreten. Ein „Hin-und-Hergerissen-sein“ drückt dieses Gefühl am besten aus.

Es gibt drei Ausgangspunkte für das Entstehen von Widerständen:

  1. Widersprüche, die zwischen eigenen Wünschen und Wollen bzw. eigenen Interessen und geplanten Anforderungen und Erwartungen auftreten (Sollen-Wollen-Konflikt)
  2. Widersprüche, die zwischen eigenem Können (Kompetenzen) und geplanten Anforderungen oder Erwartungen auftreten (Sollen-Können)
  3. Widersprüche, die zwischen eigenem Wollen bzw. eigenen Interessen und eigenem Können (Kompetenzen) auftreten (Können-Wollen-Konflikt)

Das bedeutet, dass im Rahmen eines Veränderungsprozesses die Möglichkeit geschaffen werden muss, sich mit den Menschen und deren Widerständen auseinanderzusetzen. Diese Erkenntnis beinhaltet erste Anhaltspunkte für den angemessenen Umgang mit Widerständen und zwar in einem Stadium, in dem die Basis geschaffen werden kann, um Gegenwind als Aufwind zu nutzen. Wer auf viel Widerstand stößt, befindet sich höchstwahrscheinlich auf dem richtigen Weg zu seinem Ziel! (Redaktion, aretas Gmbh; 29.09.2014)

Nico Kroker (Geschäftsführer aretas GmbH, Finanzen & Controlling)

Nico Kroker (Geschäftsführer aretas GmbH, Finanzen & Controlling)

 

 

 

 

 

Expertentipp

„In Veränderungsprojekten geht es nicht allein darum, den Beteiligten und Betroffenen fachliche Lösungen und Konzepte zu präsentieren. Es ist wesentlich nachhaltiger, eine Organisation darüber hinaus zu befähigen, mittels eigener Ressourcen Lösungswege zu finden und erfolgreich umzusetzen. Das sorgt dafür, dass Veränderungen vorangebracht werden ohne sie aufwändig mit starren Methoden steuern zu müssen. Statt mühsam zu schieben wird ein Sog erzeugt, der die Beteiligten mitreißt und zum gewünschten Ziel führt.“ (Nico Kroker)

Literatur

Lewin, K. (1946). Action Research und Minority Problems. Journal of Social Issues, 2, 34-64.
Weinert, A. (1987). Lehrbuch der Organisationspsychologie: Menschliches Verhalten in Organisationen. 2., erw. Aufl., Weinheim: Psychologie Verlags Union.
Watson, G. (1975). Widerstand gegen Veränderungen. In: W. Bennis, K. Benne & R. Chin (Hrsg.), Änderung des Sozialverhaltens (S. 415-429). Stuttgart: Klett.
Rosenstiel, L. v. (2000). Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

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