Vom Mundwerk zum Handwerk

Fachlich versierte Manager als Verbindung zwischen Top-Management und Experten sind dringend erforderlich. Sie können einen wichtigen Beitrag zur Übersetzung der Unternehmensziele in eine funktionierende IT leisten - wenn sie ihr Handwerk verstehen.

Vertrauen

„Ineffizient, unkreativ, entscheidungsschwach, detailverliebt und unkommunikativ “ mit diesen wenig schmeichelhaften Attributen werden klischeehaft Sachbearbeiter in Behörden beschrieben. Diese Beschreibung trifft jedoch ebenfalls für das mittlere Management in IT-Organisationen zu. Die Herausforderungen für Führungskräfte in der sogenannten „Lehmschicht“ – hier kommt oft jeglicher Informationsfluss zum erliegen – sind groß. Die erforderlichen Fähigkeiten für die Herausforderungen des mittleren Managements werden selten konsequent entwickelt.

Dabei sind fachlich versierte Manager als Verbindungselement zwischen dem Top-Management mit seiner eher abstrakten strategischen Sicht auf das Unternehmen und den Experten dringend erforderlich. Sie können einen wichtigen Beitrag bei der Übersetzung der Unternehmensziele in eine funktionierende IT leisten.

Der typische Werdegang eines Managers in der IT sieht in etwa so aus: Nach einem meist technischen Studium beginnt der Einstieg in die IT als Fachkraft. Nach ein paar Jahren der Entwicklung und Bewährung in verschiedenen fachlichen Aufgaben zum gefragten Experten geworden, bekommt er das Angebot in eine Managementrolle zu wechseln und er nimmt die Herausforderung an.

Vielleicht hat er in seiner Expertentätigkeit schon Projektleitungsaufgaben wahrgenommen und so erste Erfahrungen mit der fachlichen Führung von Kollegen gesammelt, aber auf die jetzt anstehende Führungsaufgabe ist er nicht vorbereitet. Eine Management Grundausbildung findet selten statt. Dazu kommen noch die Erwartungen des höheren Managements, die wegen häufig unklar formulierter Ziele und Strategien kaum zu erfüllen sind. Auf einmal findet sich unser Experte in einem Sandwich wieder, in dem er weder den Anforderungen seiner Mitarbeiter, noch den Erwartungen seines Managers gerecht werden kann.

Nur die wenigsten IT Organisationen verfügen über ein strukturiertes Nachfolgemanagement. Oft ist selbst die Einbindung in das unternehmensweite Talentmanagement nur unzureichend. Das führt dazu, dass die Manager nicht oder nur unzureichend auf die neue Aufgabe vorbereitet sind. In dieser Situation tut unser frisch gebackener Manager, was er am besten kann: Er kümmert sich um sein Fachgebiet. Mit diesem Rückzug entstehen weitere Probleme. Seine Einmischung in die fachlichen Aufgaben seiner Mitarbeiter wirkt auf diese wenig motivierend und führt mittelfristig zu weniger Leistung. Für die eigentlichen Managementaufgaben, wie Organisation, Ressourcensteuerung, Mitarbeiterentwicklung und Kommunikation bleibt zudem kaum Zeit.

Nötig ist hier in der Regel nur die richtige Unterstützung durch das Unternehmen. Das wichtigste – und scheinbar schwierigste – ist dabei die Kommunikation einer klaren Strategie und ein Leitbild, die jedem Manager als Orientierung dienen können. Darüber hinaus ist es essentiell für den sicheren Umgang mit der Verantwortung, seinen Arbeitsauftrag und die damit verbundenen Entscheidungsspielräume zu kennen. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, ist zumindest die Erwartung des höheren Managements klar.

Um diesen Erwartungen gerecht werden zu können, müssen grundlegende Fähigkeiten aufgebaut werden. Dazu gehören:

  1. Kenntnisse zur Bewältigung der betriebswirtschaftlichen Aufgaben
    Die betriebswirtschaftlichen Grundkenntnisse werden meist vorausgesetzt. Der konkrete Umgang mit dem Budget und den zu verantwortenden Kostenstellen bedarf jedoch zumindest einer Einführung.
  2. Fähigkeiten zur Organisation und Delegation
    Die bestehenden Abläufe und Aufgaben sowie die Aufgabenzuordnung zu den geeigneten Mitarbeitern werden selten hinterfragt und auch die nutzenorientierte Steuerung wird gern vernachlässigt. Dabei ist dies die Kernaufgabe im Management.
  3. Fähigkeiten zur Analyse und vor allem Bewertung von Daten und Informationen
    Wir haben uns schon daran gewöhnt, täglich mit einer Fülle von Daten und Informationen geflutet zu werden. Entscheidend ist jedoch nicht die Verfügbarkeit der Informationen, sondern die Bewertung im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele. Hier besteht ein großer Nachholbedarf im mittleren Management.
  4. Kenntnisse der Mitarbeiterentwicklung
    Die wahrscheinlich schwierigste Aufgabe ist die Entwicklung der Mitarbeiter, da hier neben den rein methodischen Kenntnissen zu Feedbackgesprächen, Schulungsangeboten und Ähnlichem vor allem die Persönlichkeit des Managers gefragt ist. Menschenkenntnis, Empathie und Charakterstärke lassen sich kaum in Schulungen lernen.

Einige der erforderlichen Fähigkeiten lassen sich mit Hilfe von Schulungsprogrammen aufbauen und können schon vor der Übernahme der ersten Verantwortung erworben werden. Da der Unterschied zwischen Theorie und Praxis in der Praxis oft größer ist, als in der Theorie, werden notwendige Erfahrungen erst gemacht, wenn die Aufgabe bereits übernommen wurde. Hier hat sich das Mentoring durch einen erfahrenen Manager bewährt. Der Mentor übernimmt dabei nicht die konkreten Entscheidungen, sondern unterstützt durch Feedback und Denkanstöße. Dies beinhaltet dann auch die Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung.

Lassen Sie ihren Managementnachwuchs und das mittlere Management nicht alleine. Gerade in der wichtigen Position am Übergang von Mundwerk zu Handwerk braucht es fähige Persönlichkeiten, die engagiert im Sinne des Unternehmens führen.

von Dr. Roland Fleischer

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