Veränderungsmanagement – kann doch jeder?

Die Verantwortung der IT für den Erfolg der Unternehmen wächst rasant. Um dem resultierenden Veränderungsbedarf gerecht zu werden wird, spielt gutes Veränderungsmanagement eine wichtige Rolle. Was genau ist das und woran müssen Projektmanager denken?

Veränderungsmanagement - kann doch jeder?

Die Herausforderungen der Digitalisierung bedingen große Veränderungen in den IT-Abteilungen, denn die Rolle der IT wird sich radikal ändern und deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg wird größer als je zuvor. Betrachtet man große Projekte innerhalb der IT, ist neben der Notwendigkeit guter Projektsteuerung schnell die Rede von Veränderungsmanagement. Meist sind die erwarteten Veränderungen für die Mitarbeiter umfangreich und sollen berücksichtigt werden. Allerdings treten diese Gedanken bei den Verantwortlichen recht schnell in den Hintergrund, wollen doch erst einmal erste Meilensteine erreicht werden – „nach ersten Lieferergebnissen ist immer noch Zeit für Veränderungsmanagement“. Dabei wäre eine synchrone Planung von technischer Umsetzung und abgestimmtem Veränderungsmanagement gleich von Beginn an sinnvoll. Wird dies versäumt, wird der Projektverlauf oft durch nachgelagerte Änderungswünsche oder nachgeschobene Anforderungen beeinträchtigt – Termine, die Qualität der Ergebnisse und die Budgeteinhaltung leiden. Außerdem werden unzufriedene Stakeholder seltener mit den gelieferten Ergebnissen einverstanden sein, als wären sie durchgängig in den Veränderungsprozess eingebunden gewesen.

Bemerkenswert ist, dass Veränderungsmanagement, selbst wenn es in der Planung von Beginn an berücksichtigt wird, schnell auf die regelmäßige Kommunikation mit den Stakeholdern reduziert wird – oder wie Berater gerne zu sagen pflegen, müssen die Beteiligten „gut abgeholt und eingebunden“ werden. Das klingt gut, sollte allerdings bereits fester Bestandteil guten Projektmanagement Handwerks sein.

Wer sich ernsthaft Gedanken über geeignete Maßnahmen des Veränderungsmanagements und deren Nutzen für ein Projekt macht, wird vorher mit der detaillierten Betrachtung der Organisation befassen müssen. In einem ganzheitlichen Systemkonzept einer Organisation werden drei verschiedene Subsysteme einer Organisation betrachtet und in Relation zueinander gestellt.

kulturell, technischinstrumentell & sozial

Abbildung 1: Subsysteme im Systemkonzept

Ziel ist es immer, die richtige Intervention für das richtige Subsystem zu identifizieren, welche die anstehenden Veränderungen unterstützt und zum richtigen Zeitpunkt in gesteuerte Aktivitäten des Projekts mündet.

Auf der Suche nach den richtigen Veränderungsmaßnahmen bzw. Interventionen spielt auch der jeweils individuelle Reifegrad der Organisation eine wesentliche Rolle und sollte entsprechend analysiert werden. Mit dem Reifegrad sind in diesem Fall nicht die klassischen Reifegradmodelle wie CMMI oder P3M3 gemeint – vielmehr ergibt sich aus ihm die Entwicklungsphase, in der sich ein Unternehmen aktuell befindet.

Friedrich Glasl, Professor für Organisationslehre und Mitbegründer einer Unternehmensberatung, identifiziert im Buch „Dynamische Unternehmensentwicklung“ nach dem letzten Stand vier aufeinander aufbauende Phasen:

  • die Pionierphase
  • die Differenzierungsphase
  • die Integrationsphase
  • die Assoziationsphase

Er beschreibt dabei auch, dass zukünftig weitere Phasen folgen könnten, diese aber heute aus seiner Sicht in Organisationen noch nicht angetroffen wurden.

In der Pionierphase finden sich meist starke Persönlichkeiten, die durch direkten und intensiven Kontakt zu den Mitarbeitern ein charismatisches Vorbild sind. Sie leben in markanter Weise eine nicht näher ausgesprochene Vision vor und spenden anderen Mitarbeitern und Führungskräften Identifikation mit der Organisation. Es wird angestrebt im Sinne dieser Pionierpersönlichkeiten zu handeln. Die Organisation wird getragen durch ihre sozialen Verbindungen und ihre hohe Flexibilität. Der Kundenwunsch hat oberste Priorität, was mitunter ein hohes Maß an Improvisation verlangt.

Insbesondere erfolgreich wachsende Organisationen in der Pionierphase kommen an den Punkt, wo schon aufgrund der Mitarbeiteranzahl der notwendige persönliche Kontakt zunehmend schwieriger wird. Leitbilder können nicht mehr bereichsübergreifend zwischen Mitarbeitern transportiert werden und es entsteht der Bedarf an festgeschrieben Regeln und Visionen. Diese Organisationen treten dann früher oder später in die Differenzierungsphase ein.

Die Differenzierungsphase legt den Schwerpunkt auf Transparenz und Steuerung. Die Organisation und ihre Abläufe werden strukturiert und Standards geschaffen. Alle Aktivitäten mit ihren Schnittstellen sollen effizient aufeinander abgestimmt werden.

Die hohe Flexibilität und Improvisationsfähigkeit der Pionierphase fallen konkreten Arbeitsanweisungen zum Opfer. Die vorgelebte Führung wird als sehr rational empfunden mit Schwerpunkt auf Effektivität und Effizienz.

Dies ist auch der Moment, in dem nicht mehr alle Kundenwünsche blind erfüllt werden. Die angebotenen Services oder Produkte werden analysiert mit dem Ziel diese zu standardisieren. So bietet beispielsweise eine IT Organisation fortan im Rahmen ihres Serviceportfolios die Services an, die sie verkaufen möchte. Individuelle Sonderwünsche der Kundenseite werden nur noch selten oder gar nicht berücksichtigt.

Organisationen mit einer überreifen Differenzierungsphase werden mit zunehmender Zeit bürokratisch und unbeweglich. Das soziale Subsystem unter den Mitarbeitern zerpflückt sich zunehmend. Abteilungen etablieren intern eigene Absprachen. Das gemeinschaftliche Ziel der Organisation tritt in den Hintergrund.

Die Integrationsphase bietet Organisationen den nächsten notwendigen Schritt. Ausgerichtet an den Kundenbedürfnissen werden gemeinsam Ziele und Strategien der Organisation vereinbart, um den Fokus zurück auf den Sinn und Zweck der Organisation zu richten und eine gemeinsame Mission zu identifizieren. Bestehende Standards und Prozesse werden verschlankt und auf den Kundennutzen ausgerichtet. Verantwortung wird zurückgegeben, um in den verschiedenen Bereichen ein hohes Maß an Selbstständigkeit zu erzeugen. Zentrale Steuerung wird reduziert und Beratung großgeschrieben. Hohe Mitarbeitereinbindung in Entscheidungsprozesse, sowie Teamarbeit werden forciert. Gepaart mit entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen sind die Mitarbeiter motiviert die Zielerreichung zu unterstützen.

Um die Wertschöpfungsprozesse der Organisation stringent an der Nutzenerwartung der Kunden auszurichten, bedarf es eines starken internen Fokus. Dies kann bei externen Stakeholdern nicht immer auf Gegenliebe stoßen. Wird doch meist in diesem Stadium deutlich, dass die eigenen Produkte oder Services nicht alleine erbracht werden, sondern ein gutes partnerschaftliches Verhältnis zu allen Beteiligten der Supply Chain notwendig ist.

In der Assoziationsphase öffnet sich die Organisation mit ihrem Blickwinkel. Die Umwelt, von den Lieferanten bis zu Vertriebspartnern, wird in die Gestaltung der Strategie eingebunden. Beziehungen werden vertieft, Erfahrungen ausgetauscht und gemeinsam erzielte Erfolge geteilt. Die Kultur und der Umgang mit Mitarbeitern werden unter den Partnern geteilt und das Management der Schnittstellen den beteiligten Mitarbeitern überlassen, welche stetig nach Verbesserungen suchen. Die Wertschöpfung wird übergreifend über alle Partner hinweg betrachtet.

Nicht alle Unternehmen durchlaufen alle vier beschriebenen Phasen. Manche verharren bewusst in einer der Phasen. Es ist jedoch nicht möglich, eine Phase einfach zu überspringen und in die übernächste einzutreten, da die Phasen einander voraussetzen.

Abbildung 2 - Die Entwicklungsphasen

Abbildung 2 – Die Entwicklungsphasen

Die verschiedenen Charakteristika der Entwicklungsphasen finden sich oft auch in unabhängigen Teilbereichen einer Organisation wieder. Besonders in großen Unternehmen unterscheiden sich die Reifegrade der einzelnen Unternehmensbereiche oft erheblich. Es ist möglich, dass in einem Teilbereich Ansätze der Pionierphase zu finden sind und ein anderer stark der Integrationsphase entgegenstrebt – das ist eine wichtige Erkenntnis bei der Planung eines Projekts, denn die Kommunikation, die Argumentation und die Wahl der Interventionen muss auf den Reifegrad abgestimmt sein.

In diesen Fällen ist abzuwägen, was zu tun ist, um eine Angleichung der Reifegrade vorzunehmen und welches die angestrebte Entwicklungsphase der gesamten Organisation ist. Aus diesem Grund können unterschiedliche Maßnahmen für Teilbereiche sinnvoll sein, um der Organisation gerecht zu werden. Dies macht Veränderungsmanagement nicht zwingend schwieriger, aber komplexer und ist enorm wichtig für die Zielerreichung des Projekts. Die verschiedenen Phasen machen deutlich, dass es im Veränderungsmanagement nicht ausreicht, einfach auf Standardwerkzeuge oder ein bisschen Kommunikation zurückzugreifen. Wer Projekte erfolgreich umsetzen will, wird stattdessen maßgeschneiderte, dem Reifegrad der Organisation oder seiner Teilbereiche entsprechende Maßnahmen suchen und diese Maßnahmen gleichwertig und parallel zu den fachlichen Aktivitäten des Projektmanagements etablieren.

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