Projektstart – Warum fällt er oft so schwer?

Sage mir wie Dein Projekt gestartet ist und ich sage Dir, wie Du es abschließen wirst. Alle etablierten Projektmanagement-Methoden beschreiben die Aktivitäten und/oder Prozesse für den Projektstart. Die gelebte Praxis sieht oft anders aus.

Service Kompass Artikel - Projektstart

„Sage mir wie Dein Projekt gestartet ist und ich sage Dir, wie Du es abschließen wirst.“

Alle etablierten Projektmanagement-Methoden haben eines gemeinsam: Sie beschreiben neben vielen anderen Themen die Aktivitäten und/oder Prozesse für den Projektstart. PRINCE2 widmet diesem Thema sogar zwei Prozesse: „Vorbereiten eines Projektes“ und „Initiieren eines Projektes“. „Vorbereiten eines Projektes“ dient der Einschätzung, ob eine angestrebte Projektidee genügend Nutzen stiftet um sie durchzuführen. Die Initiierungsphase mit dem Prozess „Initiieren eines Projektes“ ist dafür gedacht, eine solide Grundlage für das Projekt zu schaffen, in dem der Projektmanager die internen Verfahren für z.B. Change- und Qualitätsmanagement festlegt, er in Abstimmung mit dem Lenkungsausschuss einen Kommunikationsplan erstellt und den Projektplan erarbeitet als Grundlage für die spätere Projektdurchführung und Projektsteuerung. Idealerweise werden diese Arbeiten vom eingesetzten Management, z.B. Lenkungsausschuss überwacht, geprüft und genehmigt. So die Theorie. Die gelebte Praxis sieht oft anders aus.

Getrieben von Erwartungen

Ich beobachte in der Praxis immer wieder eine ganz andere Vorgehensweise: Die Organisationen sind getrieben durch die Erwartungen und Anforderungen der Kunden. Projektzyklen werden immer kürzer und strukturierte Projektsteuerung rückt in den Hintergrund. Zwei kurze Beispiele verdeutlichen diese Problematik:

Fall 1 – Einführung einer Software zur Prozesssteuerung in einem Health Care Unternehmen

Das Fatale an diesem Projektstart war, dass sowohl der Projektleiter als auch der Auftraggeber vor vollendete Tatsachen gestellt wurden. Die einzuführende Software zur zukünftigen Prozesssteuerung war schon ausgewählt. Der Dienstleister stand fest und die Verträge waren unterzeichnet. Was nicht feststand, war

  • die zu entwickelnden fachlichen Prozesse, auf welche die Software noch angepasst werden musste
  • die Art der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister
  • der Scope des Projektes – dieser wurde in den ersten 2 Monaten von einem lokalen Einführungsprojekt in einen weltweiten Roll-out der Software verändert

Die beteiligten Fachbereiche waren mit der Vorgehensweise und dem Prozessdesign überfordert. Zum Schluss stellte sich heraus, dass der Softwarehersteller/ Dienstleister nicht die notwendigen Ressourcen zur Erbringung der Leistungen hatte. Der Projektleiter stand quasi vor dem dritten Neubeginn des Projektes. Hinzu kamen Querelen mit Teilen des Managements.

  • Die entscheidenden Personen des Projekt-Management-Teams waren nicht an allen wesentlichen Entscheidungen zum Projektstart beteiligt (z.B. Auswahl der Software und des Dienstleisters)
  • Die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister bzgl. des Projektmanagements war nicht definiert und vereinbart
  • Für den Auftraggeber schien zu Beginn ein methodischen Vorgehen eher hinderlich

Fall 2 – Entwicklungsprojekt bei einem Automobilzulieferer

Die Herausforderungen bei diesem Projekt war es, ein Konsortium unter „einen Hut“ zu bekommen. Der Projektmanager sah es nicht als notwendig an, eine zentrale Projektplanung zu erstellen, um so ein Projekt-Controlling mit einer entsprechenden Fortschrittsmessung zu etablieren. Die Basis für die Fortschrittsmessung war ausschließlich die Rückmeldungen der Zeiten der einzelnen Partner. Eine Betrachtung des Fortschritts auf Basis der Arbeitspakete fand zu Beginn nicht statt. Des Weiteren wurde kein Lenkungsausschuss eingesetzt, in dem die verschiedenen Interessenvertreter vertreten waren. Problemfelder:

  • Keine aussagekräftige Fortschrittssteuerung möglich
  • Bei notwendigen Entscheidungen und Eskalationen stehen nicht die richtigen Ansprechpartner zur Verfügung (keine klaren Rollen und Verantwortlichkeiten)

In beiden Projekten war die Startlinie schon überschritten, die Probleme, die während des Projektes auftreten, entstehen nicht während des Projektes sondern sind Ergebnisse von Versäumnissen zu Beginn des Projektes. Wie im „richtigen Leben“ holen uns Versäumnisse oder Fehler meist später ein. Ich bin mir sicher, dass alle Leser dieses Beitrags auch Beispiele aufzeigen könnten, wo gemachte Fehler zu Beginn eines Projektes während des Projektverlaufs Probleme verursacht haben.

Drei Faktoren für einen erfolgreichen Projektstart

Aus meiner Erfahrung sollte jeder Projektmanager bzw. Auftraggeber eines Projektes versuchen, die folgenden drei Kernfelder zu Beginn eines Projektes zu beachten:

  1. Auftragsklärung
  2. Verantwortlichkeiten klären
  3. Projektvision erstellen

Die Auftragsklärung

Die Auftragsklärung stellt sicher, dass der Projektleiter und die beteiligten Stakeholder die Erwartungen des Kunden bzw. Auftraggebers wirklich verstehen. Gibt es eine exakte Beschreibung des erwarteten Projektergebnisses (Spezifikation) oder nur vage Ideen. Im zweiten Fall gilt es, mit dem Auftraggeber den Weg zu einer eindeutigen Spezifikation zu vereinbaren. Möglicherweise müssen für diese Phase zusätzliche Zeit oder zusätzliche Ressourcen eingeplant werden. Andernfalls steigt die Wahrscheinlichkeit, die Erwartungshaltung des Auftraggebers nicht zu treffen. Das führt zu erhöhtem Aufwand für Diskussionen um sich dynamisch verändernde Anforderungen und Zielsetzungen im Projekt. Und letztlich auch zu Auseinandersetzungen bei der Abnahme der Ergebnisse.

Klare Verantwortlichkeiten

Der zweite wesentliche Erfolgsfaktor für einen guten Projektstart ist die Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten der beteiligten Personen. Dies gilt sowohl für das „interne“ Projektteam als auch für die externen Dienstleister. Der Projektleiter steckt hier den Rahmen der Befugnisse für sich und sein Projektteam und seine Befugnisse. Welche inhaltlichen/fachlichen Entscheidungen kann er selbst treffen? Welche Spielräume bestehen bezüglich des Budgets? Nach welchen Kriterien muss der Lenkungsausschusses bzw. der Auftraggeber in Entscheidungen einbezogen werden?

Dem Lenkungsausschuss mit dem Auftraggeber an der Spitze kommt eine wesentliche Rolle bzgl. des Projekterfolgs zu. PRINCE2 beschreibt den Auftraggeber / Project-Sponsor als „ultimative responsible“ für das Projekt. Der Auftraggeber ist auf Grund seiner Entscheidungskompetenz verantwortlich für den Projekterfolg – nicht der Projektmanager. Der Projektmanager hat die zentrale Verantwortung für das Tagesgeschäft – planen, delegieren, überwachen und steuern. Er kann keine grundlegenden Entscheidungen treffen. Diese Verantwortung liegt beim Management.

Die Projektvision

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.“¹

Eine klare Vision ist auch für modernes Projektmanagement ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Ein erfolgreiches Projekt braucht motivierte Projektmitarbeiter und keine Arbeitsroboter. Also ist es auch eine wesentliche Aufgabe der des Managements und letztlich der Projektleitung, diese Mitarbeiter so einzubinden, dass sie das „große Ganze“ verstehen – und mittragen.

Eine Projektvision bietet allen Projektmitgliedern einen gemeinsamen Bezugsrahmen für das Projektvorhaben. Sicher ist es nicht einfach, für jedes operative Projekt eine Projektvision zu formulieren, dennoch ist es sinnvoll diese Zeit zu investieren.

Fazit

Gerade in den vielen IT-Projekten, die einen großen Erfolgsdruck haben, tappen wir oft in die Falle, dass wir den dritten oder vierten Schritt vor dem ersten machen. Dies geschieht oft auf Grund eines hohen zeitlichen Drucks. Der Aufwand, diese Fehler und Versäumnisse der Startphase im Projektverlauf zu korrigieren, ist jedoch erheblich. Deshalb müssen Projektorganisationen lernen, dem Projektstart – die ersten Schritte und Entscheidungen eines Projektes – als wesentliches Erfolgskriterium des Projektes anzusehen und diesem Teil des Projektes genauso viel Aufmerksamkeit zu schenken, wie der eigentlichen Arbeit am Projektergebnis.

von Steffen Wendel

 

Hinweise:
[1] Antoine de Saint-Exupéry (1900-­44), französischer Flieger und Schriftsteller

 

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