Die „Wahrheit“ ist mehr als genug

Der konstruktive Umgang mit „Angriff & Flucht“ in Veränderungsprozessen

Service Kompass Artikel - Die Wahrheit ist mehr als genug

„Wenn es nur eine Wahrheit gäbe, könnte man nicht hundert Bilder über dasselbe Thema malen.“ (Pablo Picasso)

„Es ist ein Dilemma mit der Wahrheit“; das wusste schon Paul Watzlawick, als er sich die Frage stellte: „Wie wirklich ist die Wirklichkeit?“ Ein Paradoxon, welches sich im Umgang mit geplanten Veränderungen zu einer schwierigen Gratwanderung entpuppen kann, denn der Umgang hängt davon ab, wie viele Erfahrungen Mitarbeiter mit Veränderungen gemacht haben und welchen Eindruck diese Erfahrungen hinterlassen haben. Wie viel „Wahrheit“ im Sinne von Informationen brauchen die involvierten Akteure eines Unternehmens im Vorfeld über anstehende Veränderungen? Wäre es manchmal nicht ratsamer, im Vorfeld zu schweigen um unnötigen Spekulationen und Gerüchten den Garaus zu machen?

Es ist grundsätzlich schwierig, vor einem Veränderungsprozess abschätzen zu können, wie viel Information tatsächlich notwendig ist, weil es stets vom Empfänger und seiner aktuellen Situation abhängig ist, wie er Informationen aufnimmt bzw. aufnehmen kann. Was jedoch mit Sicherheit gesagt werden kann, ist, dass Halbwahrheiten oder gar Lügen nicht zum Erfolg führen. Darüber hinaus führt mangelnde (und auch fehlende) Information zu einem Gefühl der Unsicherheit bis hin zu Zuständen von Angst. Die Betroffenen stellen sich die Frage: „Was bedeutet die bevorstehende Veränderung für mich?“ Unsicherheiten lassen sich kaum zu Hundertprozent aus dem Weg räumen, denn „Angst haben wir alle. Der Unterschied liegt in der Frage wovor“(Frank Thiess).

Ein Veränderungsprozess ist ein einschneidendes Ereignis, welches den betroffenen Akteuren mitunter eine neue sowie ungewohnte Verhaltensweise abverlangt. Dieser Umstand kann zu einem erhöhten Konflikt- und Stresspotential aller Beteiligten führen. Unklarheiten im neuen System und verschiedene Standpunkte darüber, bieten oft Anlass für Streitigkeiten. Nicht selten kommt es vor, dass die von der Veränderung betroffenen Akteure ihre bisherige Verantwortung und ihre Position in Gefahr sehen. Es wird der Versuch unternommen, im neuen System um den Erhalt der bisher erreichten Position zu kämpfen, selbst wenn das damit verbunden sein sollte, die Veränderung zu vermeiden oder die Festigung des neuen Systems zu verhindern. Somit lautet die Devise: „Angriff!“

Angriff ist eine von zwei Konsequenzen von Angst

Der Mensch hat zwei Reaktionsmöglichkeiten um auf Angst zu reagieren. Eine davon lautet – Angriff. Sie gibt dem betroffenen Akteur eine Form von Kontrolle über die Lösung von bedrohlich empfundenen Situationen. Die zweite Art auf Angst zu reagieren ist – Flucht.

„Angriff und Flucht korrespondieren als Reaktionsmuster mit den Perspektiven Misstrauen und Vertrauen. Vertrauen und Misstrauen sind insofern keine Gegensätze, sondern unterschiedliche Perspektiven zur Bewertung der Chancen auf Angriff und Flucht.“[1]

Verbale und nonverbale Verhaltensauffälligkeiten bei Angriff:

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Flucht ist der passive Ausdruck von Angst. Der betroffene Akteur erstarrt oder resigniert.

Verbale und nonverbale Verhaltensauffälligkeiten bei Flucht:

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Information als Vertrauensbasis

„Zu einer gelungenen Informationspolitik gehört Fingerspitzengefühl. Diese steht im engen Zusammenhang mit der gelebten Führungskultur und den Kompetenzen der beteiligten Führungskräfte. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt, empfängergerecht bereitzustellen, zu erklären, Missverständnisse zu vermeiden und ein gutes Gespür für die Stimmung unter den betroffenen Akteuren zu entwickeln und frühzeitig zurückzumelden,“ weiß Ulrich Göbbels, Managing Consultant bei der aretas GmbH.

Ein zentraler Erfolgsfaktor bei der Implementierung von Veränderungsprozessen ist somit eine klare Information über das Geplante. Dazu zählen vor allem das Ziel der Veränderung und die damit verbundenen Schritte sowie der daraus resultierende Nutzen und die Notwendigkeit. Der Inhalt einer Information variiert dabei mit der Phase der Veränderung

Daher müssen folgende zentrale Fragen beantworten werden können:

  • Warum wird eine Veränderung angestrebt?
  • Welche angestrebte Veränderung soll erreicht werden?
  • Wer ist in die Veränderung involviert?
  • Warum soll sich der/die Betroffene ändern?
  • Welche Medien werden für die Kommunikation der geplanten Maßnahmen verwendet?
  • Wer wird den Veränderungsprozess durchführen bzw. wer sind die Ansprechpartner?

Darüber hinaus ist es in der Praxis hilfreich, weniger von Veränderungen zu sprechen, als vielmehr von Weiterentwicklung.

Die Botschaft könnte also lauten:

„Wir sind heute gut und um noch besser zu werden, ist es notwendig den nächsten Schritt zu gehen!“ Dies trifft auf deutlich mehr Akzeptanz, als die Haltung: „Wir sind schlecht und müssen uns dringend verändern!“ Eine objektive und umfassende Information kann grundlegend dazu beitragen, unbegründete Befürchtungen und damit einen Teil von Ängsten abzubauen.

Dabei werden folgende Arten von Informationen differenziert:

  • Informationen – die durch Gründe, Ziele und Phasen der beabsichtigten organisatorischen Veränderung transparent gemacht werden.
  • Informationen – die den Betroffenen helfen, ihre neuen Rollen und Aufgaben zu verstehen und richtig auszufüllen (z.B. Training, Simulation und Hilfe bei der erstmaligen Ausführung).
  • Informationen – die sich auf die Auswirkungen der Veränderung beziehen und z.B. Aussagen enthalten können zu Status, Arbeitsplatz und Einkommen.

Das Ziel vor Augen

Die Frage nach dem „Warum“ – als warum ist es notwendig eine Veränderung zu initiieren, kann in Form eines definierten positiven Zielbildes beantwortet werden. Diese Information zeigt den Nutzen der Veränderung für die individuellen Abnehmer auf und motiviert, auf diesen Zielzustand hinzuarbeiten. Sie gibt somit allen folgenden Aktivitäten einen nachvollziehbaren Sinn. Schon Konfuzius wusste, „wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen“.

Abschließend kann festgehalten werden, dass durch einen adäquaten Informationsfluss die Chance der Rückfrage besteht. Der daraus resultierende Austausch wird zur Vorstufe der Partizipation. Es geht demzufolge weniger um die Menge der Information, sondern um die Qualität. Diese Qualität hat einen maßgeblichen Einfluss auf das Verhalten der betroffenen Akteure, denn die Entscheidung, ob ein Mensch eine Veränderung annimmt oder nicht, vollzieht sich in seinem Kopf und somit in seiner eigenen Wirklichkeit. Daher muss erreicht werden, dass bei den betroffenen Akteuren eine Geisteshaltung entsteht, welche die geplante Veränderung (Weiterentwicklung) befürwortet und positive Erfahrungen in der Mitgestaltung gesammelt werden können. Das Schaffen von Transparenz ist dabei die beste Basis für Vertrauen, denn „Verbindlichkeit ist der menschliche Anspruch an die Verlässlichkeit“ (Elfriede Hablé).

Die Experten zum Thema

Ulrich Goebbels aretas GmbH

Ulrich Göbbels (Managing Consultant der aretas GmbH, Beratung & Coaching)

Dr. Horst Neyer (Managing Consultant der aretas GmbH), Fokus: Investitionsgüter

Dr. Horst Neyer (Managing Consultant der aretas GmbH, Fokus: Investitionsgüter)

 

 

 

[1] Seeger, Kerstin; Seeger, Adrian: Management von Industrieleistern. Herausforderungen, Konzepte, Beispiele, (Gabler), Wiesbaden 2010, S. 75

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