CIO unchained – handeln jenseits des Kostendrucks

Die aktuellen Trends wie Industrie 4.0 stellen hohe Anforderungen an die IT Organisationen. Geeignete Lösungen müssen identifiziert und in immer kürzeren Zyklen in die vorhandene IT Landschaft integriert werden.

Service Kompass Artikel - CIO unchained

Die aktuellen Trends wie Industrie 4.0 stellen hohe Anforderungen an die IT Organisationen. Geeignete Lösungen müssen identifiziert und in immer kürzeren Zyklen in die vorhandene IT Landschaft integriert werden. Die Abhängigkeit der Geschäftsprozesse von der IT nimmt weiterhin stetig zu und die Risiken durch nicht funktionierende oder nicht anforderungsgerechte IT werden immer größer.

Das bedeutet, dass die Verantwortung der IT für den Gesamterfolg des Unternehmens steigt. Die Erwartungshaltung des Geschäfts ist, dass neue Anforderungen sofort umgesetzt werden – und zwar ohne Qualitätsverlust. Um das leisten zu können, muss das Augenmerk zukünftig noch stärker auf den zuverlässigen Erfolg der Umsetzungsprojekte gelegt werden. Agile Methoden mit einem steigenden Fokus auf Qualität sind hier ein möglicher Weg und gewinnen zunehmend an Bedeutung. Diese anspruchsvollen Projekte binden phasenweise einen Großteil der Ressourcen der IT.

Der CIO in der Zwickmühle

Einerseits muss der CIO den Regelbetrieb der IT zuverlässig und wirtschaftlich weiterführen und entwickeln. Andererseits steigen die Kosten für IT Projekte, denn wenn die Qualität beibehalten und die Geschwindigkeit erhöht werden sollen, wird der Ressourceneinsatz unweigerlich wachsen. Die Folge ist ein erhöhter Kostendruck von Seiten des Managements.

Bei unveränderten oder nur langsam wachsenden IT-Budgets müssen diese steigenden Aufwände letztlich an anderer Stelle aufgefangen werden. Das hat einen direkten Einfluss auf die verfügbaren Mittel für den Regelbetrieb der IT. Eine wichtige Maßnahme um dem gerecht zu werden, ist die Verbesserung der Effizienz durch die konsequente Implementierung strukturierter Service-Prozesse. Neben diesen Zwängen steigt seit einigen Jahren auch der Druck von Außen. Getrieben von scheinbar günstigen Angeboten, spezialisierter Sourcingprovider – sie sind Profis im Standardisieren – müssen sich CIOs immer öfter für hohe Betriebskosten rechtfertigen.

Dieser Druck wird noch verstärkt, weil bei den Vergleichen zwischen Serviceprovidern und interner IT die Kosten für die Steuerung der Sourcing Provider nur unzureichend betrachtet werden. Gleichzeitig führen kürzere Vertragslaufzeiten (Studie IT-Trends 2014 & 2015 von Capgemini) zu mehr Transition Situationen. Dabei werden die Beeinträchtigungen des IT Betriebs aufgrund häufiger Transition-Projekte deutlich unterschätzt. Oft bleibt zwischen Providerwechseln oder Anpassungen des Betriebsmodells nicht mehr ausreichend Zeit, den Betrieb zuverlässig einschwingen zu lassen. Effizienzvorteile durch das Sourcing kommen so nicht oder nur eingeschränkt zum Tragen.

Egal ob die Optimierung der Betriebsprozesse, die Implementierung neuer Technologien oder Sourcing-Vorhaben: Die Wirkung tritt in der Regel verzögert ein. Die Effizienzsteigerung im Betrieb lässt auf sich warten und führt zu Ungeduld im Management. An diesem Punkt werden CIO/IT Leiter zu neuen Maßnahmen gedrängt, bevor die alten wirken konnten. Geben sie diesem Druck nach, werden die zurückliegenden Maßnahmen nicht wirken können, weil neue Veränderungen bereits wieder zu Unruhe, Unsicherheit, Überlastung und Irritationen führen. Schon der leider kürzlich verstorbene Psychologe und Unternehmensberater Prof. Peter Kruse wusste, dass ein solches Vorgehen einer der sichersten Wege ist, ein Unternehmen langfristig komplett zu lähmen.

Wer Brücken baut, gewinnt

In der Zukunft wird es eine der wichtigsten Aufgaben des CIO sein, diesen Spagat zwischen Kostendruck und Innovationserwartung erfolgreich zu meistern.

Ein erster Schritt dazu kann es sein, die Distanz zwischen der IT und den Fachbereichen bzw. dem Management weiter zu verringern. Nur wenn die IT genau versteht, was die Bedürfnisse der Fachbereiche jetzt und in Zukunft sind und sein werden, können die Leistungen auf die resultierenden Anforderungen abgestimmt werden. Aber nicht nur die IT profitiert von diesem engeren Austausch. Auch die Fachbereiche können die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen Ihrer Anforderungen deutlich besser bewerten, wenn sie verstehen wo und warum in der IT welche Kosten entstehen.

Wenn der CIO die Wirkung der IT Leistungen auf die Geschäftsprozesse genau kennt und die Konsequenzen auf das Geschäft schlüssig belegen kann, wird er seine Position gegenüber dem Management erheblich stärken. Statt ausschließlich über Budgets und Kosten zu diskutieren und diese zu rechtfertigen, ist er dann in der Lage, auch den Nutzen der IT-Investitionen für die Wertschöpfung des gesamten Unternehmens zu argumentieren.

Statt lediglich auf Anforderungen möglichst schnell zu reagieren, wird der CIO aktiv identifizieren können, wie die IT das Geschäft in Zukunft besser unterstützt. Denn er kann besser bewerten, was dem Unternehmen tatsächlich Nutzen bringt. In dem Betreiben die IT schlanker zu gestalten, kann er dieses Wissen verwenden, um die vorhandenen Mittel auf diese Leistungen zu konzentrieren. Gleichzeitig kann weniger Nutzenbringendes auf kostengünstige Standardleistungen reduziert werden.

Von Martin Beims

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1KOMMENTAR
  • Peter Bergmann 6. Juli 2015

    Das Brett für CIOs wird derzeit immer dünner. Einerseits bröckelt die „Commodity-IT“, andererseits ziehen Fachbereiche im konsolidierten Bereich „Business Technology“ die interne Applikationsberatungskompetenz zu sich.
    IDC hat in einer Studie 2014 erstmals nachgewiesen, dass statistisch gesehen die Fachbereiche über mehr IT-Budget verfügen, als die IT selbst. Schlussendlich bleibt der internen IT das Vermitteln von Anforderungen (Demand-/Requirement Management) und das Beauftragen von (Teil)-Leistungen an Provider.
    Eine „Gefahr“ hat sich weitgehend beruhigt, da der leidigen CDO-Diskussion die Luft ausgeht.
    Ja, die Zwickmühle für CIOs besteht und wird auch nicht geringer. Deshalb müssen CIOs sich und ihre Zweckbestimmung neu erfinden. Potential dafür gibt es genug. Mit den Möglichkeiten des plakativen „Internet of things“ und der Digitalisierung von Geschäftsprozessen sowie einem exzellenten Multi Provider Management finden sich die Eckpunkte einer neuen Strategie für digitale Informationsverarbeitung in den Unternehmen.
    Also – machen und nicht nur darüber reden.

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