CIO 4.0 – Das Erwachen der Macht

Zwischen Industrie 4.0, Digitalisierung, Big Data, Cloud, Mobility und vielen weiteren Chancen muss der CIO die richtigen Szenarien finden und durch die Untiefen möglicher Fehlentscheidungen navigieren

Service Kompass Artikel - CIO 4.0

Wir alle wünschen uns die Fähigkeit, in die Zukunft zu blicken. Welcher CIO wüsste nicht gerne, welche Herausforderungen morgen oder gar übermorgen auf ihn warten? Die Vielfalt der neuen Technologien und Hypes macht es ihm wahrlich nicht leicht, die richtigen Trends zu erkennen und für den Erfolg des Unternehmens nutzbar zu machen. Zwischen Themen, wie Industrie 4.0, Digitalisierung, Big Data, Cloud, Mobility und vielen weiteren Chancen soll er die richtigen Szenarien finden und durch die Untiefen möglicher Fehlentscheidungen navigieren.

Ein guter Chef macht nicht alle Fehler selbst, sondern gibt auch seinen Mitarbeitern „Gelegenheit“ dazu.

Diese Herausforderung zu meistern wäre eine unlösbare Aufgabe, wäre der CIO auf sich allein gestellt. Es ist daher seine wichtigste Aufgabe, eine starke Führungsmannschaft aufzubauen und sie mit den nötigen Kompetenzen auszustatten. Dabei muss er sich als starker Leader [Die ungeahnte Kraft des CIO] seiner Rolle bewusst sein. Jegliche Form von Mikromanagement verbietet sich von selbst, denn Schnelligkeit ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Sich in Details zu verlieren ist daher keine Option. Das heißt aber auch, dass jenseits der klassischen Hierarchien und Machtbereiche eine neue Managementkultur etabliert werden muss.  Diese muss drei Anforderungen erfüllen:

  1. Stärkung der Verantwortung
    Echte Verantwortungsübergabe schließt das Risiko des Scheiterns ein. In der lernenden Gesellschaft müssen wir an unserer Fehlerkultur arbeiten. Solange wir bei der Bewertung von Entscheidungen Verantwortung mit Schuld verwechseln, werden Manager stets die Entscheidungen treffen, die sie leichter Rechtfertigen können. Dieses Sicherheitsstreben ist jedoch kontraproduktiv, denn echte Entscheidungen sind immer mit dem Risiko des Scheiterns behaftet und die risikoärmste Entscheidung ist nicht immer die Beste. Das gilt besonders, wenn es um Innovationen im Unternehmen geht.
  2. Verpflichtung durch Partizipation
    Damit das Führungsteam des CIO an Ideen und Entscheidungen teilhaben kann, ist ein gelebtes gemeinsames Wertebild von großer Bedeutung. Im modernen Management gehören dazu Vertrauen, Offenheit, Fehlertoleranz, Lernen und wertschätzende Kommunikation. Nur wenn es dem CIO gelingt seine Führungskräfte durch aktives Vorleben der Werte einer neuen Managementkultur zur Verantwortung zu verpflichten, wird er sich bei den anstehenden Aufgaben auf sie verlassen können.
  3. Förderung der Kooperation
    Die wachsende Differenzierung von Aufgaben und Technologien bedingt die Spezialisierung auf bestimmte Fähigkeiten. Das führt schnell zu fachlichen Silos und ist nicht nur in der IT eine große Herausforderung. Da es bei vielen großen Themen nicht auf eine Technologie alleine ankommt, sondern auf die geschickte Verknüpfung zu einem einsatzfähigen Ganzen, kommt der Fähigkeit zur Kooperation eine immense Bedeutung zu. Dies gilt in zum Einen in Bezug auf die Zusammenarbeit mit anderen Spezialisten und zum Anderen in der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. Diese Kooperation muss auch entgegen der oft egoistischen Zielsetzungen einzelner Manager gefördert werden.

Der CIO muss hier seine Führungsrolle als Vorbild und als Coach der Führungskräfte wahrnehmen.

„Man muss nicht nur mehr Ideen haben als andere, sondern auch die Fähigkeit besitzen, zu entscheiden, welche dieser Ideen gut sind.“ [Linus Pauling, zweifacher Nobelpreisträger]

Neben den genannten Anforderungen an die Managementkultur spielen Analyse- und Entscheidungskompetenzen im Management eine große Rolle. Das Verständnis der Informationen und deren Nutzung als Basis für Entscheidungen ist eine der Schlüsselfähigkeiten für das Management der Zukunft.

Dank Big Data und moderner In-Memory Technologien können wir in Sekundenbruchteilen Datenmengen auswerten, die noch in der Mitte des letzten Jahrhunderts ganze Lagerhallen an Dokumenten gefüllt hätten.  Die vielen Informationen erzeugen ganz neue Einblicke und ermöglichen uns Erkenntnisse, die ohne diese Technologien nicht denkbar wären.

Wir sollten uns jedoch vor der Illusion sicherer Entscheidungen hüten, die durch viele Daten erzeugt werden kann. So wichtig die Auswertung von Daten ist, bleibt sie doch immer ein Blick in den Rückspiegel. Die Nutzung dieser Daten zur Bewertung von Optionen in zukunftsoffenen Entscheidungen beinhaltet stets Annahmen und damit auch Risiken.

Es zeichnet einen guten Manager aus, dass er sich dieser Risiken bewusst ist und sie trotzdem eingeht, weil er darin eine Chance sieht, die Zukunft nach seinen Vorstellungen zu gestalten.

Von Dr. Roland Fleischer

 

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2 KOMMENTARE
  • Rainer Martin 9. Oktober 2015

    Sehr geehrter Herr Dr. Fleischer,
    ich empfinde Ihren Bericht als „praxis-fern“. In meinen Augen ein gutes Beispiel dafür, wie die theoretischen Worte in der Praxis verdampfen. Ein Beispiel:
    Sie schreiben „es ist daher seine wichtigste Aufgabe, eine starke Führungsmannschaft aufzubauen und sie mit den nötigen Kompetenzen auszustatten.“ Wäre das doch nur so einfach, wie hier geschrieben. Meist müssen Sie einfach mit der Führungsmannschaft leben die vorhanden ist. Ein Freisetzen, Austauschen oder Umbesetzen – klassische Vorgehensmodelle der McKinsey’s dieser Erde – ist oft aus finanziellen oder z.B. vertraglichen Gründen nicht möglich! Und das bestehende Führungspersonal weiter zu entwickeln ist meist überhaupt nicht möglich (Hindernis Mensch!) oder bedarf einer sehr langen Entwicklungsphase und Bereitschaft. Letzteres ist häufig einfach nicht anzutreffen, da die Betroffenen ursprünglich mit ganz anderen Fähigkeiten in ihr Berufsleben gestartet sind und erfolgreich waren.
    Ich hätte mir gewünscht, dass Sie den CIO mehr in seiner alltäglichen Arbeitswelt abholen. So schön sich manches in Ihrem Bericht anhört, in der mir bekannten Praxis ist dies häufig von den Auftraggebern überhaupt nicht verlangt oder gar gewünscht. Der Kunde möchte einfach nur, dass die IT funktioniert. Erwartungen darüber hinaus kann ich in den meisten Fällen nicht feststellen.
    Freundliche Grüße
    Rainer Martin

    • Dr. Roland Fleischer 16. Oktober 2015

      Sehr geehrter Herr Martin,

      es freut mich, dass Sie Interesse an meinem Artikel gefunden haben und bin sehr dankbar für Ihren Kommentar.
      Ich kann Ihre Kritik an der Forderung nach einer neuen Führungskultur jedoch nicht nachvollziehen. Es geht mir nicht darum, die Führungsmannschaft neu aufzubauen.
      Ich sehe die Menschen in Führungspositionen auch nicht als Hindernis. Diese Menschen sind vielmehr der Schlüssel zum Erfolg. Es geht also darum, die Führungskultur zu verbessern und da stimme ich Ihnen zu, das braucht Zeit. Dennoch, es lohnt sich.

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