Erfolgreiche Projektsteuerung: Agil oder stabil?

Neue Methoden und agile Vorgehensweisen sollen helfen, die Herausforderung kürzer werdender Innovationszyklen zu meistern. Aber nicht nur Neues, sondern auch Altbewährtes bleibt unverzichtbar. Traditionelle Methoden sind auch in Zukunft unverzichtbar.

Agil oder Stabil

Fang einfach mal an

In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt sind potenzielle Projektrisiken sowohl inhaltlich als auch zeitlich nicht immer überschaubar. Der Grund hierfür liegt in den komplexen Umgebungsvariablen, die sich jederzeit kurzfristig ändern können. Die Faktoren sind vielfältig: menschlich, technologisch, politisch, gesamtwirtschaftlich oder auch umweltbezogen. Auch die Welt der Methoden im Projektmanagement wird permanent neu erfunden. Die Frage „agil oder stabil“ spielt dabei eine wachsende Rolle. Der Wunsch und das Ziel der Planung sind immer der Gleiche: Den möglichst besten Weg finden, um vom „Ist-Zustand“ zur Verwirklichung des definierten Zielzustandes zu kommen. Im Rahmen von Vorbereitungen, Meetings zur Abstimmung und Planungsrunden stellt sich somit oftmals die Frage: ‚Warum fangen wir nicht einfach mal an?‘ 

Meilensteine setzen

Agile Methoden sind nicht nur aktueller Trend, sondern bieten auch eine Lösung für die neuartigen Herausforderungen im Projektmanagement. Sie fokussieren auf eine iterative Vorgehensweise, um auf Umweltfaktoren auch innerhalb des Projektes adäquat reagieren zu können. Besonders wichtig ist das dann, wenn eine realistische Vorausplanung nicht oder nur eingeschränkt möglich ist. Je schwieriger die Einschätzung der Vorausplanung ist, desto kürzer müssen die Teilabschnitte (Sprints) sein, an denen im Projekt gearbeitet wird. Es wird zur Normalität, neben dem ursprünglichen Ziel des Vorhabens mögliche Zwischenziele als Messgröße für die einzelnen Sprints festzulegen. Die detaillierte Planung innerhalb des Projektes bezieht sich dann auf die Realisierung des nächsten Teilzieles und maximal der nächsten zwei bis drei Schritte. Erst nach Abschluss dieser Zwischenschritte werden neue Etappenziele gesetzt – bis das Ziel erreicht ist.

Veralteter Strategiebegriff

Projekte beschreiben letztlich Aktivitäten, um ein definiertes (langfristiges) Ziel zu erreichen – eine Strategie. Wenn das Vorgehen agiler Methoden, den etablierten Methoden (z.B. PMI, IPMA oder PRINCE2) entgegen zu stehen scheint, dann hat das auch etwas mit dem Strategiebegriff zu tun, der in der Entstehungszeit der klassischen Methoden galt. Laut Gabler Wirtschaftslexikon lautet die klassische Strategie-Definition: „Strategie wird definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.“ Diese Definition wird seit den 50er Jahren in der Harvard Business School methodisch genutzt. Unter den aktuellen Bedingungen lassen sich diese langfristigen „Maßnahmenkombinationen“ jedoch nur selten planen. Bei der heutigen Verwendung des klassischen „Harvard-Konzept der Strategieentwicklung“ wird dies schon bei der strategischen Prognose deutlich. Auch das auf dem Harvard Konzept basierende „Fünf Phasen Modell“ ist unter den heutigen Bedingungen oft viel zu starr.

Agil oder Stabil

Grundprinzip aller agilen Ansätze ist es, in kurzen Iterationszyklen zu arbeiten. Der Auftraggeber erhält am Ende jeder Etappe mit einem Produktinkrement, ein vorläufiges Ergebnis, das ein voll funktionsfähiges Zwischenprodukt darstellt. Nach der Abstimmung möglicher Änderungen findet eine Teilabnahme statt – anschließend erfolgt die nächste Iteration. Zu Beginn liegt also oft nur eine grobe Produkt-Vision vor. Die endgültige Spezifikation entsteht erst im Laufe des Projekts. So ist eine Anpassung an neue Anforderungen und sich ändernde Rahmenbedingungen auch während der Projektlaufzeit möglich. Das Besondere an agilen Methoden ist die Orientierung direkt am Anwender und der kontinuierlichen Justierung je nach Feedback.

Als bekannteste agile Methoden gelten Scrum und Kanban. Beide versprechen, IT-Aufträge schneller, sicherer und damit auch erfolgreicher abzuwickeln, als dies mit einem herkömmlichen Projektmanagement möglich ist. Das Projekt oder Produkt wird Schritt für Schritt mit einem sich selbst organisierenden, oft interdisziplinären Team in Zyklen entwickelt. Der Sinn dahinter: Aufträge bleiben durch Priorisierung schlank und Kundenwünsche werden rasch umgesetzt. So ist es möglich, auch in späten Projektphasen noch flexibel auf Veränderungswünsche einzugehen.

Auch Altbewährtes bleibt gut

Nicht nur das Umfeld, auch die agilen Methoden entwickeln sich stetig weiter. Während anfangs die Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess fast allein im Vordergrund stand, wird agiles Projektmanagement heute durch Themen wie Risiko- und Qualitätsmanagement ergänzt. Durch die zunehmende Integration traditioneller Methoden und Aspekte in die agile Vorgehensweise, verwischen die Grenzen zwischen den beiden Projektmanagement-Auffassungen.

Aktuell gibt es in vielen Unternehmen eine Entwicklung hin zu agilem Projektmanagement. Unabhängig von den Stärken agiler Verfahren bleiben die traditionellen Methoden jedoch auch in Zukunft unverzichtbar. Agil oder Stabil ist oft eine Frage der Rahmenbedingungen und der Zielsetzung. Denn je größer das Projekt wird, und je mehr Schnittstellen es in diesem Projekt gibt, desto stärker sind und bleiben klassische Methoden in ihrer Anwendung. Auch auch Altbewährtes kann – in Kombination mit neuen Ideen – heute noch gut sein. Auch die Rechteinhaber der etablierten Methoden reagieren mit Kombinationen aus klassischem Vorgehen und agilen Ansätzen, wie zum Beispiel in PRINCE2 agile.

Die große Herausforderung besteht darin, gemessen an der jeweiligen Situation, dem definierten Ziel wirtschaftlich näher zu kommen. Der wichtigste Erfolgsfaktor hierbei ist eine interpretationsfreie und messbare Zieldefinition inklusive angemessener Meilensteine, orientiert an den Bedürfnissen der Anwender. Vielleicht lautet die Frage nicht „agil oder stabil“ sondern vielmehr „agil und stabil“ – je nach Bedarf.

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